CONSULTORÍA BOUTIQUE DE RENTABILIDAD HOTELERA
¿Te suena esto?
Cinco situaciones que vemos una y otra vez en hoteles sanos con margen estancado.
"La ocupación es alta, pero el margen no sube como debería."
Cuando los ingresos del hotel crecen y el dinero que queda al final del mes no, hay una fuga de margen concreta — normalmente escondida en una sola línea de la cuenta de resultados. En un hotel de 80 habitaciones con un 85% de ocupación, cada punto de margen por debajo de lo habitual en hoteles del mismo segmento equivale a unos €18.000 al mes.
La localizamos, la medimos contra la referencia del sector, la corregimos.
"No sé qué variable explica realmente mi rentabilidad."
Cuando se decide por intuición y costumbre, fijar precios un 8% por debajo de lo que el hotel podría cobrar, sostenido durante un año en un activo de 100 habitaciones, equivale a unos €120.000 perdidos. Identificamos la palanca principal — la variable que, si se corrige, arrastra al resto del beneficio.
El resto es ruido.
"El Restaurante del hotel pierde dinero o apenas cubre."
Cuando la materia prima cuesta 6 puntos más de lo que debería en un restaurante que factura €800.000 al año, son unos €48.000 que se evaporan cada año. Auditamos los costes plato a plato, rediseñamos la carta por contribución real al beneficio, y ajustamos compras, mermas y productividad.
"El coste de personal ha subido y no sé hasta dónde es normal."
Cuando el coste de personal pesa 6 puntos más sobre los ingresos de lo que debería en hoteles parecidos, en un activo con €2M de ingresos son unos €120.000 al año de margen destruido. Dimensionamos la plantilla por volumen real de actividad y productividad — sin degradar el servicio ni tocar la experiencia del huésped.
"He invertido en una reforma, pero no veo el retorno."
Una reforma de 60 habitaciones sin una estrategia de precios alineada captura, en muchos casos, sólo el 40% del precio que el hotel reformado podría cobrar — son unos €85.000 al año que la inversión debería estar generando y no genera.
Revisamos el plan para rentabilizar la inversión antes y después de la obra.
Estos cinco patrones cubren el 80% de los casos que trabajamos.
Si reconoces dos o más en tu hotel, hay material para una conversación.
01 · Experiencia
20+
años en gestión, operación y asset management hotelero.
02 · Impacto
€80K – €290K
rango de beneficio anual identificable por activo al año.
03 · Retorno
7 – 16×
retorno medio de la inversión en diagnóstico.
¿Qué hacemos?
Somos una consultora boutique especializada en rentabilidad hotelera. Trabajamos con propietarios, inversores y operadores sobre las dos palancas que deciden el beneficio de un hotel: la calidad del ingreso —segmentos de cliente, canales de venta, política de precios— y la estructura del gasto —personal, compras, energía, partidas fijas—.
El objetivo siempre es el mismo: convertir facturación en beneficio.
¿Cómo lo hacemos?
Equilibramos hospitalidad y eficiencia. Optimizamos ingresos y gastos sin desvirtuar la identidad del activo ni rebajar estándares de servicio. Si una mejora de margen solo se sostiene presionando al equipo o recortando experiencia al huésped, no es una mejora — es un desplazamiento del problema.
Ética y sostenibilidad como criterio de decisión. Priorizamos intervenciones rentables y defendibles en el tiempo. Si una acción mejora la cuenta de resultados este año pero compromete el activo o la relación con el equipo a tres años, no entra en el plan.
Innovación aplicada, no decorativa. Usamos tecnología y nuevas prácticas cuando mejoran productividad, control del negocio o experiencia del huésped. Si una herramienta no tiene retorno económico medible, no se implanta.
Cercanía y transparencia. Acompañamiento claro, honesto y exigente. Propuestas con dueño, fecha y métrica de cierre. Las decisiones llegan al propietario con cifras, no con adjetivos.
Caso de Referencia
¿Quieres ver cómo funciona en un activo real?
Caso · Hotel 4* vacacional · Canarias · 120 habitaciones
Síntoma: ocupación del 95%, margen del 12%, precio medio de €67 frente a €95 de la competencia comparable. El hotel trabajaba a capacidad máxima, pero el beneficio no se movía.
Hipótesis: la palanca principal estaba en los precios — la estructura de tarifas estaba por debajo de lo que el activo podía sostener en su categoría y destino.
Intervención: tres cambios consecutivos de precios en cuatro meses. Sin inversión adicional, sin reforma, sin cambio de equipo.
Impacto: +€180.000 de beneficio anual. Los ingresos por habitación pasaron de €64 a €89. Ocupación estabilizada en 87%, margen en 31%.
No todos los casos son así de limpios. Pero todos siguen el mismo método: hipótesis económica → intervención acotada → impacto cuantificado.
Ahora toca presentarme.
Soy Javier del Toro, socio fundador de HACHE Hospitality. Acompaño a propietarios, inversores y operadores en la gestión y operación de activos hoteleros — desde hoteles boutique independientes hasta cadenas con presencia internacional.
Más de 20 años en el sector: dirección de hotel, dirección de operaciones, asset management, aperturas, estabilización y optimización de activos a lo largo de todo su ciclo de vida.
El foco es claro: mejorar la rentabilidad actuando sobre ingresos y gastos, sin erosionar la experiencia del huésped ni la del equipo. Trabajo en español, inglés y alemán.
Base operativa en Canarias. Mandatos activos en el archipiélago y fuera de él.
LinkedIn
“Tuve el placer de conocer a Javier cuando se incorporó como Director de Operaciones tras su paso como GM en Villa del Conde y yo coordinaba desde la Propiedad algunos activos de su grupo.
Sin duda su carácter conciliador y abierto fue de enorme ayuda a mejorar las relaciones entre ambas partes, consiguiendo acercar posturas, ya que su actitud positiva y energética son contagiosas.
Su compromiso y dedicación con sus responsabilidades son ejemplares, y ha demostrado una habilidad excepcional para enfrentar desafíos con calma y determinación.
Además de su buen desempeño en el ámbito laboral, quiero destacar su capacidad para fomentar un ambiente de trabajo ameno y colaborativo.
Siempre está dispuesto a ofrecer una mano amiga y a motivar a los demás a alcanzar sus metas”.
Sandra Guervós Gullón - Asset Manager HIP.
“Javier es un apasionado y carismático profesional de la hostelería y hotelería con una enorme experiencia en el sector.
Goza de una gran visión de negocio y posee unas cualidades innatas de liderazgo y gestión.
Su propósito en todo momento es alcanzar la excelencia y lo consigue motivando y entusiasmando a sus equipos para que estos logren y superen los objetivos establecidos.
He tenido el placer y la suerte de trabajar en el pasado con Javier en un gran proyecto. La formación y los conocimientos que me transmitió durante esa etapa me sirvieron luego para impulsar mi carrera profesional.
Recomendable, sin ninguna duda, para crear, liderar y desarrollar cualquier proyecto de éxito en el sector” .
Alex Costa - Home Manager de Buendía NoHotel.
Especialización y Pasión:
Especialización: rentabilidad con criterio financiero y sensibilidad operativa.
Con más de 20 años en gestión y operación hotelera, en HACHE aportamos lo que suele faltar en el día a día: claridad sobre qué mueve el resultado económico del activo y disciplina para ejecutarlo.
Trabajamos sobre las dos palancas que deciden la rentabilidad:
— Ingresos. Mezcla de tipos de cliente y canales de venta, política de precios, gestión de la coherencia entre canales, optimización del ingreso total por habitación.
— Gastos. Dimensionamiento de plantilla y coste de personal, estructura de compras y mermas, consumo energético, principales partidas fijas.
El objetivo es convertir facturación en beneficio sin degradar la experiencia del huésped ni del empleado.
Somos una consultora boutique por diseño: trato directo con el socio que ejecuta, foco, cercanía y decisiones accionables. Sin capas intermedias entre la mano que analiza y la que se sienta con la propiedad.
Visión estratégica:
La experiencia en gestión y operación hotelera nos permite abordar cada proyecto con una mirada completa: activo, operación y cuenta de resultados en un único análisis integrado.
Priorizamos lo que mueve el resultado. Anticipamos riesgos operativos antes de que entren en la cuenta de resultados. Proponemos acciones con impacto directo en beneficio, medibles y acotadas en tiempo.
Hablamos tu idioma:
Hablamos tu idioma — literal y profesionalmente.
Trasladamos información financiera y operativa al lenguaje de quien decide, sin perder precisión técnica. El propietario no tiene que aprender los tecnicismos del sector para entender lo que pasa en su hotel; nosotros lo traducimos.
Trabajamos en español, inglés y alemán, según lo que necesites.
Combinamos creatividad para detectar oportunidades, principios para decidir con coherencia y pragmatismo para ejecutar sin dilación.
El objetivo operativo es siempre el mismo: mejor ingreso neto, menos fugas de margen, operaciones más consistentes.
Equilibramos lo que importa en un hotel: experiencia del huésped y disciplina operativa, ética y resultados, innovación y productividad. Aplicamos tecnología cuando aporta control y eficiencia, nunca por tendencia.
Trabajamos de cerca con la propiedad y el equipo para convertir decisiones en resultados. La diferencia entre un buen plan y un buen activo la pone la ejecución.
Consultoría Hotelera:
Mandato de 6 semanas · diagnóstico cerrado · resultado económico medible.
Trabajamos sobre el activo completo: estructura de ingresos, costes operativos, posicionamiento y experiencia. La propuesta se construye tras una lectura económica de la cuenta de resultados real del hotel.
— Auditoría operativa y económica del activo bajo un marco contable estándar del sector. Identificación de la palanca principal y cuantificación de impacto.
— Estrategia de ingresos. Mezcla de tipos de cliente, política de canales de venta, gestión profesional de precios, captación de reserva directa y fuentes de ingreso adicionales.
— Eficiencia operativa. Dimensionamiento de plantilla, estándares de servicio, productividad por departamento, control de costes variables.
— Reposicionamiento y concepto. Redefinición de propuesta de valor cuando el activo está atrapado en una categoría que no le corresponde.
— Dirección temporal del activo y acompañamiento ejecutivo en fases de transición, apertura o estabilización.
Consultoría de Restauración:
Mandato de 3 a 6 meses · intervención sobre la oferta y la operación · impacto en contribución directa.
El restaurante del hotel es el área donde la rentabilidad se escapa con más facilidad. Trabajamos la oferta, los costes de producto y la productividad de la operación como tres palancas conectadas.
— Diagnóstico de rentabilidad de restauración. Coste de la materia prima, coste de bebidas, coste de personal y margen por punto de venta.
— Rediseño de carta por rentabilidad real. Análisis plato a plato, ajuste de oferta por contribución real al beneficio.
— Compras y consumos. Estrategia de proveedores, control de mermas, trazabilidad de consumo interno.
— Productividad y plantilla. Dimensionamiento de cocina y sala según estacionalidad, rendimiento por hora de servicio, horarios de apertura con retorno.
— Concepto y posicionamiento gastronómico. Definición de propuesta que encaje con el perfil del huésped y con la estructura económica del activo.
Representación de propietarios:
Acompañamiento mensual · presencia continua junto al propietario o inversor · informes estructurados.
Representamos los intereses de la propiedad frente al operador, o asistimos al inversor en decisiones estructurales: adquisición, reforma, cambio de operador, valoración. Sin mezclar roles.
— Revisión y seguimiento continuo de la cuenta de resultados del activo. Lectura económica mensual frente a presupuesto y referencia del sector.
— Interlocución con el operador. Comités de seguimiento, revisión de contratos de gestión, negociación de condiciones.
— Análisis previo a la compra en adquisiciones hoteleras. Validación independiente del plan económico que presenta el vendedor.
— Valoración y creación de valor. Identificación de palancas de rentabilidad y retorno esperado de las inversiones en obra.
— Informes estructurados al propietario, inversor o family office, con trazabilidad de decisiones.