En Canarias, el GOP que no rinde rara vez es un problema de ingresos

Demanda estructural, margen por capturar

En hoteles vacacionales de Canarias, la diferencia entre un GOP que rinde y uno que no rara vez está en los ingresos. Canarias es un destino con demanda estructural: ocupaciones sostenidas a 12 meses y mercados emisores estables. En mi experiencia dirigiendo hoteles vacacionales en Canarias, la mayoría de los activos con margen por debajo de su potencial no tienen un problema de demanda como causa dominante. Tienen un problema de captura.

Lo que separa el GOP real del GOP potencial en muchos de estos activos suele concentrarse en tres áreas. No en todas a la vez, ni con el mismo peso en todos los activos. Pero en la mayoría, al menos una de ellas explica una parte significativa de la brecha.

Estructura laboral

El coste de personal es la palanca más sensible y la más difícil de leer sin contexto. Lo que es eficiente en un todo incluido de 400 habitaciones no lo es en un hotel de ciudad de 80, y comparar ambos contra el mismo ratio es analíticamente incorrecto.

Lo relevante no es si el porcentaje es alto o bajo en términos absolutos, sino si está por encima de lo que corresponde a activos comparables en tipología, tamaño, modelo de servicio y régimen de pensión. Cuando hay una desviación significativa respecto a ese referente específico, suele haber un problema de productividad, de organigrama o de ambos.

Dependencia de canal

Un activo que genera, por ejemplo, el 65–70 % de sus reservas a través de OTA no tiene un problema de distribución. Tiene un problema de exposición. Cuando un intermediario concentra ese volumen, las condiciones de visibilidad, el ranking en la plataforma y los cambios de algoritmo afectan directamente a la ocupación, sin que el propietario tenga palanca sobre ninguna de esas variables.

En un mercado con demanda estructural como Canarias, esa dependencia es una decisión, no una necesidad. Y tiene un coste que no siempre aparece con claridad en la cuenta de resultados: no solo en comisiones, sino en la capacidad de fijar precio, de gestionar el mix de clientes y de proteger el activo ante cambios de política de los canales.

No es el argumento más urgente en un diagnóstico. Pero es uno de los que más pesan en la valoración del activo a largo plazo.

Compras y consumos

En la mayoría de los activos hay recorrido aquí: contratos no revisados, mermas no medidas, condiciones con proveedores que responden a acuerdos de hace varios años. No es universal, y el impacto varía según el peso del F&B en el modelo. Pero cuando existe, suele ser invisible precisamente porque nadie lo ha medido.

Diagnóstico, criterio y seguimiento

Las tres se mejoran con diagnóstico, criterio y seguimiento, sin una inversión significativa.

Si el GOP de tu activo está por debajo del que corresponde a hoteles con su mismo perfil en este mercado, hay trabajo que hacer. La pregunta es cuál de estas tres palancas lo explica, y en qué proporción. Eso no se responde con promedios del sector. Se responde con los datos reales del activo.

Javier del Toro · Fundador de HACHE Hospitality. Fue Director de Operaciones de Lopesan en Canarias (12 hoteles).

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